면담과 피드백

면담과 피드백은 '코칭'의 형태로

 

- 조직에서 리더의 위치에 있는 사람은 권한을 위임한 실무자에게 반드시 객관적이고 주기적인 피드백을 해야 할 필요가 있다. 피드백할 때는 티칭이나 훈수의 형태보다는 '코칭'의 형태로 실행하는 것이 효과적이다. 피드백은 리더 자신과 실무자 육성을 위한 가장 기본적인 교육훈련이다. 어떤 일이 끝날 때마다 하는 것이 제일 좋고 최소한 우러간 단위로는 공식적인 피드백이 반드시 이루어져야 한다.

- 피드백을 하는 목적은 자신이나 상대방이 일을 하면서 더 성장하고 보다 나은 성과를 창출하기를 바라기 때문이다. 피드백을 하기 위해서는 기본적으로 성과, 전략, 능력,, 역량, 태도에 대해 평가해야 한다.

- 피드백에는 2가지 방식이 있다. 성과피드백 방식과 결과피드백 방식이다. 성과피드백은 사전에 합의한 기준과 달성된 결과를 비교, 분석해서 객관적인 의견을 전달하는 방식히다. 결과피드백은 업무와 행동의 결과를 바탕으로 주관적인 의견을 전달하는 방식이다. 시점은 단위업무가 끝나고 난 후다. 최소한 일일, 주간단위로 개인적인 피드백을 가볍게 하는 것이 좋다. 월간 단위의 기간별 목표나 과제, 프로젝트의 최종결과물이 다러성된 이후에는 조직적, 공식적으로 피드백을 전달하는 것이 필요하다.

- 일을 시작하기 전에 성과목표와 인과적 전략에 대해 코칭하는 것을 피드포워드라고 한다. 우리가 자주 이야기하는 피드백은 일을 완료하고 난 후 개선하고 만회해야 할 사항을 코칭하는 것이다. 결과를 가지고 야단쳐 봐야 소 잃고 외양간 고치기이자 사후약방문이다.

- 지금까지는 주로 일을 시작하기 전에 해야 할 일의 순서를 일정중심으로 따지고 일이 끝나고 나면 결과와 과정에 대해 전략적으로 따지곤 했다. 일하는 방식의 변화는 피드백 중심에서 피드포워드 중심으로 분석과 코칭의 중심축을 옮기는 것이 핵심이다. 피드포워드를 할 때 가장 중요하게 따져야 할 것은 상태적 성과목표, 인과적 달성전략, 예상릿크 대응방안이다.

- 일정별로 해야 할 일의 실행계획을 따질 때도 결과물을 고려해야 한다. 언제까지 무슨일을 어떻게 할 것인지 꼼꼼하게 살피는 것도 중요하다. 하지만 그것보다 훨씬 더 중요한 것운 목표 수준과 현재 수준이 차이를 객관적으로 따져보고 타깃별 공략방법과 전략실행에 따른 예상리스커요인에 대한 선제적 대응방안을 따져보는 것이다.

- 일이 잘못괸 원인을 분석해보면 예상치 못했던 외부환경 요소와 전략을 실행하기에 부족한 내부역량 때문인 경우가 많다. 열심히 노력하지 않아서 일이 잘못된게 아니라는 뜻이다. 그런데도 일이 끝나고 나면 대표나 리더들은 잘못된 결과에 대해 야단치고 질책하기만 한다. 그보다는 왜 일이 결과가 잘못되었는지 분석해보고 원인을 찾아 그 부분을 개선해야 한다.

- 또, 리더가 실무자에게 피드백할 때는 자신이 생각하는 일에 대한 기준이 아닌 단위기간 동안 실무자들이 수행하는 역할과 책임이 기준을 평가와 피드백을 해야 한다. 객관적 사실 중심 프로세스 중심, 피드백 대상자 중심으로 피드백을 해야 원하는 결과를 얻을 수 있다.