갈등상황에서의 퍼실리테이션 딜레마

일반적인 퍼실리테이션 딜레마

미팅에 대비해서 아무리 철저하게 준비를 해도 상황이 그릇되는 경우란 언제나 있기 마련이다. 

다음은 퍼실리테이션을 하면서 경험하는 일반적인 딜레마와 이에 대처할 수 있는 전략이다.

 

1. 시나리오1_  집단이 퍼실리테이션에 저항감을 갖는 경우

이 집단은 집단토론을 위해서 구조화가 필요하다고는 생각하지만, 단계적 프로세스를 따르는 것은 원치 않는다. 또한 이들은 퍼실리테이터가 필요 없다고 말한다. 구성원들도 퍼실리테이터가 미팅을 진행하는 것이 너무 공식적이라는 느낌을 갖게 한다고 말한다. 이 집단내의 영향력 있는 인물이 퍼실리테이터의 선임을 반대하고 있다.

 

① 전략: 테이블 옆의 의자에 앉아서 퍼실리테이터 역할을 한다. 필요한 시기에 토론 과정에서 문제시되는 부분들에 대한 해결방안을 집단에 제공한다. 비공식적으로 시간을 관리하는 역할을 한다. 특히, 드러내 놓지 않고 토론을 퍼실리테이션 해야 한다. 즉 질문을 하고, 재 진술하며, 아이디어들을 종합하고, 조용히 침묵하는 사람들을 미팅에 참여시킨다. 또한 종이에 메모를  해서 적당한 때에 자신이 요약한 것을 제시해 준다.

② 퍼실리테이터가 저지르기 쉬운 실수

이 집단이 프로세스 지원을 원치 않았다고 해서 미팅이 잘못 진행되고 있는데도 그대로 방치하는 것은 옳지 않다. 공식적으로 퍼실리테이션을 하는 방식이 가장 이상적이지만, 이런 상황에서는 퍼실리테이터 역할을 은밀하게 하면서 집단을 도와야 한다. 그렇게라도 프로세스를 지원하는 것이 아예 손 놓고 있는 것보다는 낫다.

 

2. 시나리오2_  미팅 시작부터 안건 설정이 잘못되었다고 드러나는 경우

자료 수집을 충분히 하고 적당한 계획을 세웠음에도 불구하고, 미팅에 대한 전체적인 전제가 잘못되었다는 것이 처음부터 명백해 보인다. 이 집단에게는 뭔가 다른 안건을 토론하도록 하는 것이 필요하다고 여겨진다.

 

① 전략: 미팅을 중단하고 현재의 안건이 중복 적임을 명확히 밝힌다. 그런 뒤, 새로운 안건을 수립하기 위한 시간을 갖는다. 구성원들에게 이 미팅에서 달성해야 할 것이 무엇인가를 질문한다. 그러한 이슈들에 대하여 우선순위를 매기고 시간을 할당한다. 집단을 재정비하고 새로운 프로세스를 설계하기 위해 15분의 휴식시간을 갖는다. 구성원들과 함께 새로운 안건을 준비한다. 집단의 니즈에 맞게 유연함과 초점을 유지한다.

② 퍼실리테이터가 저지르기 쉬운 실수

현재의 안건에 맞게 미팅을 설계하는데 투입된 준비 작업과 에너지 때문에 집단에게 원래의 안건을 따르도록 설득하고 강요하는 것이다.

 

3. 시나리오3_  회의가 대책 없이 빗나가고 있는 경우

구성원들이 계획했던 안건에 잘 초점을 맞추다가, 지금은 완전히 토론의 궤도에서 벗어나서 원래 계획했던 안건으로 돌아올 것을 거부한다.

 

① 전략: 궤도에서 벗어난 토론을 중지시키고, 구성원들 스스로가 자신들이 논제에서 벗어나 있음을 인식하고 있는지, 그리고 이들이 이 상황을 편하게 받아들이고 있는지를 먼저 파악한다. 만일 이들이 이 새로운 논제를 계속 진행하고 싶어 한다면, 그들의 토론이 보다 체계적으로 이루어질 수 있도록 돕는다.

다음과 같이 질문을 던질 수 있다.

"여러분들은 이 논제에 얼마만큼의 시간을 할애하시겠습니까? 이 새로운 토론의 목표는 무엇입니까? 우리가 어떤 도구나 방법을 이용해야 할까요?" 등등

그런 뒤 당신은 새로운 토론을 퍼실리테이션 한다. 만일 이들이 원래의 안건으로 되돌아가기로 결정했다면, 현재 논제에서 벗어나 있는 이슈는 따로 적어둔 뒤, 미팅의 마지막에 시간을 할애해서 다시 토론을 한다.

② 퍼실리테이터가 저지르기 쉬운 실수

구성원들이 계획된 안건을 따르고 있지 않거나, 집단이 주제에서 벗어나 두서없이 오랜 시간 토론하도록 허용했다는 것은 퍼실리테이션의 역할에서 벗어나는 일이라고 생각해서, 구성원들이 토론해야 하는 절박한 필요성을 느끼고 있는 데도 불구하고 원래 계획했던 논제로 되돌아오게 하는 것이다.

 

4. 시나리오4_ 집단 구성원들이 원래 자신들이 동의했던 프로세스를 무시하는 경우

그 세션에서의 명백한 프로세스가 있음에도 불구하고, 구성원들이 그것을 쉽게 망각한다. 퍼실리테이터는 원래 동의된 방식을 따르도록 요구하지만, 구성원들은 두서없이 임의대로 토론을 계속한다.

 

① 전략: 잠시 이들이 이런 식으로 진행하도록 허용한다. 그런 뒤 이렇게 질문을 던진다. "우리의 지금 진행방식이 어떻다고 생각하십니까? 지금 방식으로 진행하면 우리의 목표를 달성할 수 있을까요?" 구성원들 스스로가 현재의 진행방식으로 진전을 이룬 것이 없다고 느끼게 되면, 쉽게 구조화된 접근을 수용하게 된다.

② 퍼실리테이터가 저지르기 쉬운 실수

구성원들의 행동에 대해 바로 잡는 것을 포기하는 것이다. 만일 구성원들이 나중에 자신들의 접근이 잘못되었다는 것을 인식하고 좌절감을 느끼게 되면, 그때 가서 "그럴 줄 알았다. 내가 그래서 그렇게 이야기했었잖아."라는 식의 태도를 취하는 것이다.

 

5. 시나리오5_ 집단이 규범을 무시하는 경우

구성원들이 명확한 행동 규범을 설정했지만, 스스로의 규칙을 깨뜨리는 행동을 시작한다.

 

① 전략: 그들이 역기능적으로 행동하게 잠시 놔둔다. 그런 뒤 이렇게 질문한다.

"우리가 정한 규칙대로 이 미팅이 진행되고 있다고 느끼십니까?" "규칙에 따라 행동하는 것이 어려운 이유는 무엇이라고 생각하십니까?" "어떻게 하면 우리가 확실하게 규칙에 따를 수 있겠습니까?"

구성원들의 제안을 이행한다. 만일 이들이 아무것도 제안하지 않는다면, 집단 구성원들 중에 규칙이 무시될 때면 언제든지 그 규칙에 대한 집단의 주의를 불러 모을 수 있는 위치에 있는 구성원 한두 명을 지명한다. 이 방법은 구성원들 스스로가 예의 바르게 행동하도록 하는데 약간의 구속력을 갖게 된다.

② 퍼실리테이터가 저지르기 쉬운 실수

모든 개입을 스스로 하는 것이다. 그리고 행동을 관리하는데 동료의 압력을 이용하지 못하는 것이다.

 

6. 시나리오6_ 사람들이 미팅을 통해 감정을 발산하는데 치중하는 경우

안건에 대한 토론은 사라지고 계속해서 구성원들이 자신들의 일이나, 다른 사람 또는 조직에 대한 좌절을 토로하기 시작한다.

① 전략: 구성원들은 종종 조직 내에서 드러나지 않았거나 적절하게 다루어지지 못했던 억눌린 감정 때문에 현안 과제에 초점을 맞추지 못할 수 있다. 이러한 경우에는 참석자들에게 감정을 분출하게 해서 그것들을 표출시키는 것도 바람직하다. 여기서 중요한 점은 감정표출을 구조화함으로써, 퍼실리테이터가 그것을 잘 관리할 수 있도록 하고 그러한 감정들이 적절한 행동으로 연결될 수 있도록 하는 것이다.

감정 표출 과정에 유용한 질문들은 다음과 같다.

"우리가 이러한 감정들을 지금 공유하는 것이 얼마나 중요할까요?" "우리가 어떻게 진행할 것인지에 대해서 어떤 규칙이 필요할까요?" "우리가 시간을 얼마나 할애하면 좋을까요?" "이러한 이슈들 중 우리가 해결할 수 있는 것이 있을까요?" "이러한 문제들을 해결하기 위해서 우리가 할 수 있는 일은 무엇일까요?

② 퍼실리테이터가 저지르기 쉬운 실수

감정 표출을 억누르려고 하거나 아무런 구조화된 방식 없이 그대로 감정을 표출하게 하는 것이다.