실행을 위한 기획

실행력의 첫 단추는 기획력

 

사실 기획력과 실행력은 상호의존적인 관계다. 원인과 결과에 해당된다. 

기획력이란 성과목표와 달성전략, 필요자원을 의사결정할 수 있는 역량이다. 

실행력이란 성과목표를 분기, 월간, 주간 단위 등 기간별로 캐스케이딩하고, 수직적, 수평적 협업을 하고, 환경변화에 따라 롤링플랜을 적용하여 원하는 성과를 창출할 수 있는 역량을 말한다.

보통은 기획력이 실행력에 영향을 주지만, 반대로 실행력에 따라 목표나 전략을 수정해야 하는 경우도 있다. 실행력은 기획한 것을 행동으로 전환시키는 역량이고, 성과목표를 당성하기 위한 인과적 실행 여부가 중요하다. 성과창출에는 당연히 절대적인 요소다. 

당연한 이야기지만, 열심히 움직이는 것만으로 실행력이 좋다고 할 수 없다. 실행력은 '기획했던 성과가 창출된다'는 전제조건이 붙어야 한다. 시키는 대로만 잘하는 수동적인 실행력이 아니라 자기 완결적으로 성과를 창출해 낼 수 있는 주도적이고 능동적인 실천행동 역량이 핵심이다.

우리가 흔히 오해하는 것이 있다. '아는 것'과 '할 줄 아는 것'을 혼동하는 것이다. 아는 것과 할줄 아는 것은 다르다. 어떠한 정보를 알고 있다는 것은 의사결정하는데는 도움을 주지만 그 자체가 실행으로 이어지거나 목표를 달성하게 하지는 않는다. 아는 것도 실행해야 의미가 있다. 아는 것에서 그치는 것이 아니라, 할 수 있는 단계, 실제 행동으로 옮기는 단계까지 스스로를 끌어 올려야 한다. 지금 필요한 것은 원하는 결과물을 얻기 위한 빠르고 강한 실행력이다.

 

1. 문제의식이 실행력을 좌우한다.

- '회의'가 없는 회사를 상상할 수 있을까. 2~3시간은 기본이고 하루 종일 회의를 하는 날도 있다. 그런 날은 퇴근 무렵이 되면 '나 오늘 뭐 했지.'라며 한숨이 절로 나온다. 그런데 생각해본적이 있는가. 우리는 왜 회의를 할까. 회의의 근본적인 목적은 '문제해결'이다. 하지만 회의라는 단어만 떠올려도 회의감이 몰려온다고 한다. 지루하고 쓸데없이 길고 불필요하고 등등 부정적인 반응 일색이다. 이유는 회의의 목적이 '문제해결'이라는 목표를 달성하지 못했기 때문이다.

- 회의에는 구성원들의 일하는 모든 방식과 수준이 녹아있다. 명확한 결론을 도출하기 위한 문제의식의 정도에 따라 회의의 수준과 질이 달라진다. 그리고 문제의식은 사람마다 얼마든지 다를 수 있다. 가령 일 잘하는 사람과 일 못하는 사람의 문제의식은 다르다. 일을 제대로 못하는 사람들의 가장 큰 문제는 '현상'과 '문제'가 뒤섞여 있을 때 이를 잘 구별하지 못한다는 점이다. 문제의 본질에 접근히지 못하니 원인을 찾을 수가 없고, 결국 문제를 해결해 내지 못한다. 당연히 그런 사람들만 모여서 회의를 해봐야 근본적인 목적과는 점점 멀어진다.

- 현상과 문제는 다르다. '현상'은 잠재되어 있지 않고 겉으로 드러난 모습으로, 주관적 의견이 아닌 객관적인 사실이다. '문제'는 현상과 기대 모습의 차이를 말한다. 객관적 현상과 기대 모습을 모르면 문제를 제대로 규명할 수 없다.

- 일을 잘하는 사람들은 현상을 바탕으로 문제를 찾아내고 원인을 파악함으로써 해결방안을 도출하는 논리적인 사고로 접근한다. 즉 자신이 달성하고자 하는 목표와 현실의 격차를 해결하기 위해 발생 가능한 다양한 문제를 명확하게 의식하고 해결할 수 있는 대안을 만들어낸다.

- 문제해결 기법이나 스킬을 배우는 것보다 문제를 어떻게 바라보는지를 뜻하는 '문제의식'이 중요하다. 문제를 언제, 어떻게 바라보는가에 따라 문제해결 방법이 달라지기 때문이다.

 

2. 성과창출을 위한 상황 속 문제의식

- 어제의 기대 모습과 오늘의 현상은 어떤 차이가 있나. 드러나나 문제는 무엇이고, 원인과 해결방안은 무엇인가. 이것을 '발생형 문제의식', '발생형 문제해결 방법'이라고 부른다. 

- 한편, 내일의 기대 모습과 오늘의 현상은 어떤 차이가 있나. 드러날 문제는 무엇이고, 기대 모습과 예상 달성수준의 차이인 변동변수는 무엇인가. 달성전략 실행에 대한 예상리스크 요인과 그것에 대한 해결방안은 무엇인가. 이것을 '설정형 문제의식', '설정형 문제해결방법'이라고 한다.

- 자원이 넉넉하고 안정적인 경영환경에서는 '발생형 문제의식'을 갖는 것도 효과적이다. 하지만 반대로 자원이 한정적이고 불확실한 경영환경에서는 사전적 실행조치로서 '설정형 문제의식을 갖는 것이 더욱 적합하다. 물론 후자의 경우에도 발행형 문제의식을 갖는게 의미 없다는 이야기는 아니다. 발생형 문제해결 방법만 고집하기보다 설정형 문제해결 방법을 가미하여 변동변수와 예상리스크 요인에 대한 문제의식ㅇㄹ 가질 필요가 있다. 미래에 기대하는 모습을 이뤄내기 위한 과정에서 발생할 수 있는 문제를 예측하고 해결방법을 찾으려는 문제의식은 더 높은 성과를 달성해내는 원동력이 될 수 있다.

- 모든 문제에는 원인이 있다. 그러므로 문제를 해결하기 위해서는 문제를 이러으킨 원인을 찾아 제거해야 한다. 문제의식을 제대로 가지려면 끊임없이 의문을 제기하라고 많은 사람들이 조언한다. 그런데 막상 무엇을 물어야 할지, 누구에게 물어야 할지, 어떻게 물어야할지 참으로 막막해진다. 눈을 감고 조용히 명상을 한다고 해서 해결방안이 떠오르는 것도 아니다.

- 경험과 지식이 많다고 해서 모든 문제를 해결할 수는 없다. 문제의식의 본질은 현상과 목표에 대한 객관적인 인식에 있다. 문제의식은 경험과 지식 그리고 명상과 사유에 의한 주관적 의견을 참고할 뿐이지 결정적 기준으로 활용하지는 않는다. 문제의식은 현상과 기대모습에 대해 관찰하고 분석한 객관적 사실로부터 출발해야 한다. 혁신하고 성장하고자 한다면 해결해야 할 대상인 '문제'를 알아야 한다. 문제를 알고자 한다면 현상과 기대모습을 객관적 사실로 자각할 수 있어야 한다.