의사결정의 기준

성과목표는 의사결정의 기준

 

과제수행의 결과물을 객관적인 목표로 설정해야 하는 이유는 무엇일까. 

이것은 왜 일을 하기 전에 성과목표를 구체적으로 설정하고 일을 시작해야 하는지에 대한 이유와 맞닿아 있다. 무슨 일를 하든 어느 정도의 시간을 투여하든, 일을 시작하기 전에는 반드시 일을 완료했을 때 기대하는 결과물의 기준을 객관적인 성과목표의 형태로 구체화하는 것이 필요하다. 왜냐하면 과제수행을 통해 기대하는 결과물을 달성할 때까지 무엇을 어떻게 해야 하는지, 의사결정의 기준이 바로 성과목표이기 때문이다. 

성과목표가 구체화되면 될수록 달성전략을 타깃 지향적으로 맞춤형으로 설정할 수 있고 인과적으로 실행관리 할 수 있다.

 

1. 왜 성과목표를 제대로 설정하지 못하는가.

- 무슨 일을 하든지 성과목표 설정이 중요하다는 것은 모두 공감할 것이다. 그런데 왜 여전히 많은 사람이 구체적으로 성과목표를 설정하지 못하는 걸까. 왜 여전히 과제와 일정을 목표라고 생각하거나, 성과목표를 지향적 목표를 설저하는 경우가 대부분일까.

 

- 성과목표를 '상태적 목표'로 구체화하지 못하는 이유는 크게 2가지이다.

 

① 실행하고자 하는 과제에 대해 현황파악을 객관적으로 실시하지 않아서다.

: 과제에 대한 현황 파악만 제대로 하면 대부분 상태적 목표로 구체화 할 수 있다.

 

② 상위 조직의 리더나 일을 시킨 사람에게 목표에 대해 제대로 코칭받지 못해서다.

: 일을 시작하기 전에 실행하는 사람이 과제의 현황파악을 하고, 그것을 통해 객관적인 근거를 가지고 자신이 생각하는 성과목표의 초안을 설정해야 한다. 상위조직이 리더나 일을 시킨 사람에게 코칭받고 피드백을 받으면 성과목표를 제대로 설정할 수 있다.

 

2. 목표는 미래, 고객, 리더로부터 부여된다.

 - 목표는 누가 설정하는 것일까. 일은 일을 하는 당사자가 가장 잘 알고 있으니, 목표도 담당자 스스로가 설정해야 현실성이 있고 실행가능성도 높다고 말하는 사람들이 있다. 과연 그말이 맞을까. 일에 대한 목표는 스스로 설정할 수가 없다. 왜냐하면 임원과 팀장, 팀장과 팀원의 관계에서 윗사람은 숲 전체를 보는 위치에 있고, 아랫사람은 숲소고 나무의 위치에 있는 것으로 비유할 수 있는데, 나무 옆에서는 숲을 볼수 없기 때문이다.

- 목표라고 하는 것은 일주일 후나 한 달 후 혹은 1년 후와 같이 미래의 일정시점에 우리가 일을 통해서 얻기를 원하는 결과물의 기준을 객관화 시켜 놓은 것이다.

- 리더와 구성원이 가장 큰 역할 차이는 전체와 부분을 보는 시야의 차이다. 구성원들은 본인이 업무를 직접 실행하기 때문에 그 업무를 언제, 어떤 프로세스로, 어떤 규정에 따라 하면 되는지, 소위 실행 절차와 방법에 대해서는 가장 잘 알고 있다.

그런데 자신의 역할은 조직 전체의 일을 놓고 보면 부분적이다. 자신이 부분적인 일이 성공적으로 실행되어 완성하고자 하는 최종 결과물이 어떤 모습인지는 알기 어렵다. 그래서 리더가 있다.

- 구성원은 실행이 주 특기이고, 리더는 숲을 보는 통찰력이 주특기다. 그러므로 리더는 구성원에게 일을 통해 달성해야 할 결과물이 무엇인지를 제시해야 한다. 그것이 바로 리더의 역할이다. 반면 리더가 원하는 성과목표를 달성하기 위한 방법을 고민하는 사람이자, 실행행위를 직접 하는 사람이 실무자다. 임원에게는 팀장이, 팀장에게는 팀원이 실무자다.

 

3. 목표 설정은 실행자가 아니라 리더가 한다.

- 먼저 실무자가 스스로 목표를 세워보기도 하겠지만, 어디까지나 최종 의사 결정은 리더가 하는 것이 맞다. 리더가 부여한 목표를 달성하기 위해 실무자가 전략과 방법을 고민하고 수립하는 것이다. 보통 리더와 구성원이 목표를 서로 합의하고 조율해야 한다고들 이야기하는데, 그것은 다 와전된 말이다.

- 목표의 3대 조건은 일정, 수준, 상태이다.

- 목표의 일정과 수준은 리더가 제시하는 것이고, 달성되어야 할 결과물이 상태에 대해서는 실무를 담당하는 실무자가 가장 잘 안다.

- 그리고 목표를 스스로 설정한다는 의미는 상태의 구체화에 한정된 말이다. 일정과 수준에 대한 의사결정권이 실무자에게 있다는 의미는 아니다. 애초에 목표란 합의의 대상이 아니다. 목표는 주어지는 것이고, 조직의 생존을 위해서 반드시 달성해야 하는 지상과제다. 

- 합의하는게 아니라 리더가 하위조직이나 구성원에게 부여하는 것이라는 뜻이다. 리더가 부여한 목표에 대해서 구성원들은 그 목표를 달성하기 위한 전략을 수립하여 합의하는 것이다.

- 단순히 일을 위한 일, 과제를 위한 과제실행이 아닌 성과를 잘 내기 위해서는 업무지시가 아니라 목표지시를 정확하게 해야 한다. 일을 통해 달성해야 할 성과목표를 일이 시작되기 전에 알려줘야 실무자는 성과목표에 맞추어 전략을 수립하고 실행하기 때문이다.

 

① 성과목표는 일의 목적을 지표화하고 목표 수준을 결정한다.

- 성과목표 설정은 실행자가 아니라 상위조직이나 리더가 해야 한다.

- 성과관리 업무를 담당하는 주관부서도 이를 해낼 수 없다. 왜냐하면 각 부서가 하고 있는 현업의 일을 속속들이 알 수 없기 때문이다. 일이 목적을 모르는 상태에서 성과지표가 맞는지 안 맞는지를 검증하려고 해도 할 수가 없는 것이다.

- 현업의 조직장이 우기면 그럴 수밖에 없겠다는 생각이 들 것이고, 그러면 검증 절차를 거쳐봐야 아무런 소용이 없다. 오히려 잘못된 것을 인정해 주는 꼴이 되어버린다. 그러므로 오직 일을 관장하는 상위조직이 일의 목적을 가장 잘 알기 때문에 상위조직이나 리더가 성과목표를 부여해 주어야 한다. 그런데도 여전히 많은 조직에서 리더들은 업무일정관리 방식으로 하위조직이 지난주 어떤 일을 했는지, 이번주에 어떤일을 할 것인지, 다음주에 무슨일을 할 것인지를 보고 받고 지시하는 상황이다.

 

② 성과목표라고 하는 것은 달성전략이나 실행계획을 결정하는 중요한 근거가 된다.

- '왜 그렇게 일을 하려고 하는가.'에 대한 답을 주는 것이 성과목표다.

- '어떤 기준으로 일을 해야 하는가.'에 대한 답이다.

- 그래서 성과목표는 반드시 리더가 결정해 주어야 한다.

 

③ 성과목표를 부여하는 것은 나무가 아닌 숲 전체를 보는 상위조직이어야 한다.

- 이것은 당연한 원칙이다.

- 그렇다면 그 상위조직의 목표는 누가 부여하는가. 계층에 따라 올라가면 결국 대표가 부여하는가. 그렇기도 하지만 기본적인 매커니즘은 조직의 중장기 비전과 목표가 부여한다고 보는 것이 타당하다.

- 회사 차원에서 2023년 성과목표는 2026년의 중장기 목표가 부여한다. 즉 현재 목표는 미래가 부여하는 것이다. 다시 말해 2026년 중장기 성과목표를 달성하기 위한 선행목표가 2023년의 성과목표가 된다. 대표가 얼마만큼 하자말자 하고 결정할 사항이 아닌 것이다.

- 조직이 목표는 공간상으로 보면 상위조직, 시간상으로는 미래가 부여하는 것이 대원칙이다. 

- 달성전략과 실해계획은 하위조직 그리고 현재 처한 상황을 고려한다. 상위조직은 목표를 톱다운으로 부여하고 하위조지그 달성전략과 실행계획을 바텀업으로 제안하는 구조다.

- 목표를 부여한 리더가 달성전략을 수립한 하위 실행조직이나 실무자의 의견을 경청하고 기준과의 적합성을 검증해나가는 과정이 코칭이다.