델리케이션을 위한 실행도구

델리케이션을 위한 실행도구: R & R 스케치페이퍼

 

과제를 지시하거나 요청한 사람은 상대방이 그 과제를 제대로 진행하고 있는지, 기한 내에 완수할 수 있는지가 늘 궁금하다. 한편, 과제를 요청받은 사람은 자신이 생각하는 방향으로 추진하는 것이 맞는지, 자신의 실행방법이 맞는지가 늘 망설여진다. 특히 리더가 요청한 일의 경우에는 행여나 잘못 수행하고 있는 것은 아닌지 불안하기 마련이다.

하지만 이럴 때 허심탄회하게 서로의 생각을 묻거나 자신의 위견을 말하지 않는 경우가 대부분이다. 사실상 문제는 이때부터 시작된다. 명확한 대화를 해야 할 시점에 각자 머릿속으로 서로 다른 생각을 하거나, 상대방 생각을 추측할뿐이다. 상대방이 어떤 성향인지 무엇을 싫어하고 좋아하는 지를 추측하고, 그 막연한 추측을 바탕으로 리더가 요청한 과제를 어떻게 처리할 것인지를 판단하여 행동한다. 그러나 상대방에 대한 이런 막연한 추측은 잘목된 판단을 불러오기 십상이다. 상대방이 어떤 방식으로 생각하고 의사결정할 것인가에 대해 편견과 고정관념이 생겨버렸기 때문이다.

일을 실행하기 전에는 홗ㄴ이 필요하다. 일을 요청한 사람이 전달하고자 하는 니즈와 원츠가 무엇인지, 그 일을 요청한 사람이 받고 싶은 결과물이 정확히 무엇인지 둥에 관해 확신이 잇어야 자신감이 붙는다. 확신하려면 정확히 알아야 하고, 정확히 알려면 직접 의사소통을 하는 것이 가장 빠른 방법이다.

 

1.  R&R 스케치페이퍼: 효과적인 델리케이션을 위한 밑그림

- 지시받은 과제의내용이 분명하지 않았더라도 실해에 대한 책임은 여러분에게 있다. 때문에 과제를 요청한 사람과 동상이몽해서는 절대 안된다. 과제를 요청한 사람이 정확하게 말해주지 않았다고 해도 과제를 실행할 사람이 그의 의중을 정확히 꿰뚫어야 한다.

- 물론 리더가 먼저 친절하게 업무를 명확하게 설명해주고 구체적으로 요청해주면 더 바랄 게 없겠지만, 대부분의 리더는 늘 바쁘다. 실행을 해야 하는 여러분은 여러 사람 중에 한사람이지만, 리더는 업무를 지시하거나 요청해야 할 사람이 여러명이다. 그러다 보면 구체적으로 지시하는데는 한계가 있을 수밖에 없다. 누군가로부터 일을 요청받을 때는 물론이고 자신이 누군가에게 무언가에 대해 협업을 요청할 때도 서로의 요구사항을 명확하게 공유하고 공감할수 있는 커뮤니케이션 도구가 필요하다.

- 'R&R 스케치페이퍼'가 여기에 대한 좋은 답이 될 수 있다. R&R 스케치페이퍼란 일을 실행하기 전에 자신이 이해하고 있는 역할과 책임지고 달성해야 할 결과물에 대해 대략적인 조감도로 그리고 어떤 전략과 방법으로 실행할 것인지를 마치 스케치하듯이 작성한 밑그림 문서다.

 

스케치페이퍼를 만들면 무엇이 좋을까. 우선 리더가 원하는 결과물과 실해할 사람이 생각한느 결과물이 동일한지를 사전에 확인해 볼 수 있다. 성과목표나 달성전략이나 액션플랜에 대해 공감대를 형성할 수도 있다. 사안에 따라 다르겠지만, 실행으로 옮기기 전에 스케치페이퍼를 즉시 또는 한나절이나 1일 이내에 작설하여 일을 요청한 사람에게 설명하고 코칭을 받거나 의견을 듣는 것이 좋다.

일을 실행하는 사람이 가장 중요하게 생각해야 할 것은 무엇일까. 일이 결과물과 달성전략, 플랜B, 실행계획과 소요자원이다. 그리고 스케치페이퍼를 활용하여 일을 요청한 사람과 소통할 때는 다음에 소개하는 '제안형 3단계 커뮤니케이션'을 실행하는 것이 도움이 된다.

 

① 1단계: 일의 목적과 목표에 함께 공감하는 '스타팅 단계'

• 자신에게 부여된 일이 완료되었을 때의 결과물을 구체화해본다. 이는 현상분석이나 현장 확인을 바탕으로 해야 한다. 일을 지시하거나 요청한 사람은 해야 할 과제나 완료일정 정도만 이야기하기 때문에 기대하는 결과물을 구체적인 내용이나 세부사항 처리에 필요한 소요일정은 실행할 사람이 제안하는 것이 현실이다.

② 2단계: 롤링플랜을 적용하는 '중간진행 단계'

• 일을 시작하고 나서 50% 정도 진행된 시점에서 현재까지이 진행상황을 정리해서 보고한다. 지금까지 완료한 결과물, 앞으로 달성할 결과물, 그리고 남은 결과물을 달성하기 위한 실행방법을 바탕으로 앞으로 남은 과정을 어떻게 진행할 것인가에 대한 내용을 중심으로 리더의 의도와 일치하는지 다시 한번 확인하고 코칭받는다.

③ 3단계: 최종 결과보고 이전의 마지막 '확인 단계'

• 90% 이상 완성된 일의 결과물을 가지고 리더와 마직막으로 커뮤니케이션하는 단계다. 최종결과물을 보고하기 이전에 가안으로 다시 한 번 검토하는 것이다. 가안이 수정, 보완되거나 확정되어 보고서를 100% 완성하면 비로소 일이 완료된다.

이와 같은 '제안형 3단계 커뮤니케이션'은 리더의 의구심을 해소시키고 실무자의 두려움을 잠재우는 '성과관리 프로세스' 지배기술이다. 일을 요청한 사람이 실행자인 자신을 찾을 때까지 기다리지 말고 자신이 먼저 선제적으로 제안하는 것이 좋다. 리더가 여러분을 따로 부르지 않더라도 먼저 질문하고 대안을 사전에 제시하는 지속적인 노력이 필요하다.

자신의 책임을 다하기 위해 구체적인 역할을 찾아나서는 적극적이고 부지런한 구성원, 동료를 싫어하는 사람은 없다. 조직 내 위치 맡은 역할, 전공, 그리고 자라온 환경 등 여러 요인으로 인해 같은 내용을 두고서도 서로 동상이몽하는 경우가 있는데 이때 스케치페이퍼가 서로 간의 명쾌한 소통기준이 된다.