리더와의 역할 균형 및 퍼실리테이터 행동

1. 리더와 퍼실리테이터의 역할 균형

당신이 외부에서 영입된 퍼실리테이션이리면, 그 집단의 리더가 참석하는 가운데 미팅을 이끌게 되는 경우들이 있게 된다. 이러한 상황에서는 불필요한 '권력 싸움'이 있을 수 있게 된다. 내용과 프로세스의 기능에는 명확한 구분이 있기 때문에 이 두가지 역할은 쉽게 구분된다. 리더에게는 집단의 구성원으로서 참석하도록 분명히 해 두고, 반면에 당신은 퍼실리테이터로서 미팅의 프로세스를 관리할 것임을 분명히 한다. 역할의 문제는 리더가 그 팀의 '단순한 구성원'으로 참석하고 싶어하지 않는데서 비롯된다. 통제적인 스타일에 익숙한 리더라면, 토론의 내용과 미팅의 운영 모두를 장악하고 싶어 할 것이기 때문이다. 경험이 많은 퍼실리테이터라면 고객으로부터 프로세스의 설계에 대해 공격받았던 경험을 가지고 있을 것이다. 대부분의 경우, 미팅이 진행되는 도중에 프로세스의 설계를 변경하도록 요구받는다. 그렇지만 결과적으로는 프로세스의 수정 후에 다시 퍼실리테이터가 원래 구상했던 설계로 되돌아가는 경우가 대부분이다. 물론 설계가 잘 작동하지 않을 때에는 퍼실리테이터가 구성원들의 아이디어나 조언을 요청할 필요가 있지만, 그렇다 할지라도 미팅의 프로세스에 대해 지시하거나 결정하도록 하는 것은 피해야 한다. 집단의 리더와 경험하게 되는 이러한 갈등은 빈번하게 발생하는 딜레마이므로 미팅의 진행에 대해서는 퍼실리테이터가 최종 권한을 가지고 있다는 것을 사전준비 단계에서부터 모든 사람에게 명확히 이해시켜야 한다. 많은 관리자들이 외부의 퍼실리테이터를 고용하는 것은, 자신이 중립적인 자세를 유지하지 못한다고 생각하기 때문이다. 관리자가 자신의 지위 권한을 발휘하게 된다면, 다른 구성원들의 적극적 참여가 방해 받게 된다. 지배적인 성격의 관리자에게는 그 사람의 역할에 대해 미리 조언을 하는 것이 좋다. 리더와 퍼실리테이터 간의 긴밀한 협력을 가져올 수 있는 최선의 방법은 미팅 전에 만나서 함께 미팅 안건에 대해 계획하는 것이다. 퍼실리테이터는 리더가 미팅에서 달성하고자 하는 것이 무엇인지, 어떤 사안이 가장 중요하며, 각 사안별로 어느 정도의 시간이 적합한지 등에 대해 알고 있어야 한다. 지배적 성향의 리더를 다루는 전략에 대해서는 4장에서 보다 자세히 다루고 있다.

 

2. 퍼실리테이터의 바람직한 행동

- 구성원들의 니즈를 신중하게 평가한다.

- 사람들의 감정을 민감하게 탐색한다.

- 개방적이고 신뢰감이 느껴지는 분위기를 형성한다.

- 사람들에게 미팅의 목적을 명확하게 이해시킨다.

- 구성원들이 집단의 니즈를 위해 봉사할 수 있도록 한다.

- 구성원들이 미팅에 집중하게 한다.

- 간명하고 직접적인 언어로 말한다.

- 중립을 유지하기 위해서 최선을 다한다.

- 열정과 함께 적절한 수준의 주장적 행동을 보여준다.

- 개인적으로 선호하지 않는 아이디어라 할지라도 지지해 준다.

- 모든 참석자를 평등하게 대한다.

- 유연함을 유지하고 필요하면 언제든지 방향을 바꿀 수 있도록 한다.

- 참석자들의 제안을 반영할 수 있도록 필기한다.

- 구성원들의 이야기를 전체적으로 이해할 수 있도록 적극 경청한다.

- 복잡한 아이디어들을 주기적으로 정리해서 이치에 맞게 요약한다.

- 다양한 토론 도구들의 사용법을 숙지한다.

- 모든 미팅은 다음 미팅까지 어떠한 단계들이 이행되어야 할지를 명확히 한 후에 마친다.

- 참석자들로 하여금 자신들이 성취한것에 대해 주인의식을 느끼도록 한다.

- 언제나 긍정적이고 낙관적인 이야기로 끝을 맺는다.

 

3. 퍼실리테이터의 바람직하지 않은 행동

- 집단이 생각하는 것이나 필요로 하는 것에 대해 무관심하다.

- 집단이 무엇을 우려하는지 점검하지 않는다.

- 다른 사람의 말을 경청하지 않는다.

- 핵심 아이디어를 파악하지 못한다.

- 플립차트에 메모를 잘 하지 않거나, 의미를 변경해서 기입한다.

- 스스로 관심의 중심이 되려 한다.

- 방어적이 된다.

- 인신공격에 휘말린다.

- 사람들을 윽박지른다.

- 갈등을 주도적으로 관리하지 못한다.

- 소수 몇 사람과 리더가 미팅을 주도하게 한다.

- 미팅이 잘 진행되고 있는지 점검하지 않는다.

- 미팅 프로세스에 지나치게 수동적이다.

- 관련 없는 안건으로 몰고 간다.

- 상황에 따라 유연하게 대처할 대안을 가지고 있지 않다.

- 토론이 계획한 주제에서 벗어나도 그대로 방치한다.

- 토론을 언제 멈추어야 할지 모른다.

- 문화적 다양성을 지닌 이유에 대해 민감하지 못하다.

- 부적절한 유머를 사용한다.

 

4. 퍼실리테이터의 행동과 전략

다음은 집단 내부자이면서 퍼실리테이터 역할을 하던, 외부에서 영입한 퍼실리테이터 역할을 하던, 팀의 리더건, 구성원이건 간에 퍼실리테이터 역할을 하는 사람이라면 누구나 취해야 할 행동지침이다.

- 정보 수집: 성공적인 퍼실리테이터는 참석자들의 업무와 그들의 니즈를 파악하기 위해서, 항시 참석자들에 대한 광범위한 자료를 수입한다. 집단의 상황을 완벽하게 파악하기 위해서는 참석자들과 인터뷰를 하고, 이들을 대상으로 설문조사를 실시하며, 관련 보고서들을 읽어보는 등의 사전조사가 필요하다.

- 긍정성: 퍼실리테이터는 자신에 대한 참석자들의 저항에 대해 무관심, 적대감, 창피함, 냉소 또는 기타 부정적인 반응을 가져서는 안된다. 대신에 무엇을 성취할 것이며, 참가자들이 최선을 다하도록 하기 위해 어떻게 할 것인지에 초점을 맞추어야 한다.

- 합의: 퍼실리테이션은 근본적으로 합의를 형성하는 과정이라고 볼 수 있다. 퍼실리테이터는 항상 모든 참석자들의 의견이 반영된 결과를 도출하기 위해서 최선을 다해야 한다.