의사결정을 위한 효과적 행동

1. 의사결정에서의 효과적인 행동들

의사결정이 이루어질 수 있도록 하기 위해서는 구성원들에게 특정의 행동방식이 요구된다. 퍼실리테이터는 이러한 행동들을 의사결정 프로세스가 시작되기 전에 기준으로 정할 것을 제안해야 한다.

도움이 되는 행동	방해가 되는 행동
- 동의하지 않더라도 다른 참가자의 의견을 경청한다.	- 참가자들이 말하는 것을 도중에 방해한다.
- 다른 참가자의 의견에 반박하고자 할 때에는 그 사람의 주요 내용에 대해 재진술한다.	- 다른 참가자들이 제시하는 의견을 인정하지 않는다.
- 다른 참가자의 의견을 칭찬한다.	- 다른 참가자들의 아이디어에 대해 유용한 피드백을 제공하기보다는 비판한다.
- 다른 참가자들의 생각을 토대로 의견을 구축한다.	- 다른 참가자들의 의견을 무시하고 자신의 의견만을 주장한다.
- 다른 참가자에게 자신의 의견에 대한 비평을 요청하고, 그 비평을 받아들인다.	- 자신의 의견이 분석될 때에는 방어적이 된다.
- 대안을 개방적으로 받아들인다.	- 자신만의 의견에 집착하며 다른 대안의 제시를 차단한다.
- 사실을 다룬다.	- 감정적으로 논쟁하고, 과도하게 감정적이 된다.
- 구성원들에 대해 온화하고 우호적으로 대한다.	- 어떠한 반대의견에도 적대감을 보인다.

 

2. 의사결정 패러다임의 변화

어떤  조직에서 관리자들이 이미 정한 결정을 집단을 활용해 다시 검토하고자 할 때에는 종종 조직 전체의 문화적 가치나 권력에 있어서의 큰 변동을 의미한다는 것을 알아둘 필요가 있다.

대개 관리자들은 정보를 수집한 후 중요한 결정은 혼자 내리곤 한다. 이것이 바로 모든 퍼실리테이터들이 알아두어야 할 현실이다. 이러한 상황에서 의사결정을 위해 합의나 다수결 방식을 활용하는 것은 주된 문화적 변화를 나타내는 것일 수 있다. 리더와 구성원들이 참여적 결정의 가치를 이해할 수 있도록 하기 위해, 그리고 참가자들이 자신의 의견을 자유롭게 표현하도록 하는 상황을 만들어 내기 위해서는 민감성이 요구된다.

잘 알지 못하는 집단의 미팅을 퍼실리테이션 할 때, 그 집단의 리더나 구성원들이 참여적 결정을 이해하고 있거나 관련 경험을 가지고 있을 것이라고 전제해서는 안된다.

 

질문을 통해 그 조직이 의사결정에 어떤 방식을 활용하는지 탐색해야 한다.

- 구성원들이 내린 결정이 리더에 의해 자주 바뀌는가?

- 중요한 결정을 할 권한이 구성원들에게 주어지는가?

 

예전의 방식에 익숙한 리더들은 종종 퍼실리테이터에게 미팅의 진행을 맡김으로 인해 통제력을 잃게 되지 않을까 걱정한다. 이러한 리더들에게 의사결정 과정에서 구성원 참여가 갖는 가치에 대해 받아들이도록 해야 한다. 또한 이들 리더에게 그러한 권한 이동이 구성원들로 하여금 새로운 역할을 수행하도록 한다는 것을 이해시켜야 한다.

 

집단의 의사결정을 존중하고 받아들이도록 리더를 설득하는 데 유용한 몇가지 사항은 다음과 같다.

- 집단의 의사결정은 보다 다양한 의견을 나누고, 그것을 바탕으로 합의를 구축하며, 구성원들이 보다 큰 책임감을 가지고 미팅의 결과를 실천하도록 해 주는 등이 이점을 가지고 있다.

- "위험요소를 포함하는" 결정은 구성원들이 아이디어를 제시하거나 제안을 할 수 있도록 하되, 리더가 그 결론에 대해 최종 승인을 할 수 있는 통제권을 가져야 한다. (3수준의 임파워먼트)

- 집단이 어떤 최종승인 없이도 의사결정을 할 수 있도록 임파워먼트가 부여된 결정들에 대해서는 예산지침이나 전략계획의 준수 등 핵심 성공 기준들이 충족될 수 있도록 하기 위한 명확한 요건들이 제시되어야 한다.

- 집단의 의사결정은 리더에게 의사결정자로서의 "부담감"을 조금 덜어줌으로써, 집단의 중요한 한 구성원으로서 전문가로서, 그리고 프로젝트 후원자로서의 역할을 할 수 있도록 해준다.

 

만일 리더가 참여적 의사결정 과정에 관심을 가지고 있다면, 퍼실리테이터는 집단 의사결정이 가능한 것과 가능하지 않은 것에 대해 명확히 해야 한다. 특정 안건에 대해 구성원들이 부여받게 될 의사결정 권한의 수준을 밝혀야 하며, 이를 위해 4단계 임파워먼트 차트를 활용하는 것이 도움이 될 것이다.

미팅 참가자들이 의견을 제시할 수만 있을 뿐 어떤 의사결정 권한도 가지고 있지 않은(2수준) 과정에 퍼실리테이터가 개입하는 경우에는 그것이 그 집단의 능력을 충분히 활용한 것이 아님을 명확히 해야 한다.

 

가장 중요한 점은 구성원들이 할 수 있는 결정에는 어떤 것들이 있으며 그리고 그 결정을 위해 제시된 의견들이 어디까지 경영층의 지지를 받을 수 있는지를 전체적으로 확실히 해야 한다는 것이다. 집단 의사결정시 지켜져야 할 기준이 구체적으로 정의되지 않은 경우에는 집단의 의사결정이 나중에 뒤바뀌는 경우가 종종 있게 된다.

 

3. 체계적 합의 도출 프로세스의 개요

중요한 결정의 경우에는 다음의 요건이 요구된다.

① 결정해야 할 문제들이 미팅 진행시간표 상에 공식적으로 시간배정 되어 있다.

② 구성원들에게 안건에 대해 사전에 생각해보고 필요한 정보를 수집할 시간을 충분히 부여한다.

③ 퍼실리테이터를 선택한다. 퍼실리테이터는 누군가에게 시간 관리를 부탁한다.

④ 퍼실리테이터는 그 집단에게 결정해야 할 사항들이 무엇인지에 대한 명확한 진술문을 작성하게 한다.

⑤ 퍼실리테이터는 집단이 "바람직한 결론"이나 미팅의 목적이 무엇인가를 정의하게 한다.

⑥ 퍼실리테이터는 구성원들이 합의한 규범이 있다는 것을 강조한다.

⑦ 퍼실리테이터는 집단으로 하여금 여섯 가지 의사결정 방식 중 어떤 것을 이용하여 최종 의사결정 할 것인지를 결정하게 한다.

⑧ 퍼실리테이터는 모든 구성원들이 미팅의 프로세스를 이해할 수 있도록 주요 단계들에 대해 설명한다.

⑨ 퍼실리테이터는 현 상황에 대해 충분히 분석하는 것에서부터 토론을 시작한다. 이를 위해 현재의 이슈에 대해 가지고 있는 구성원들의 가정들을 표출시켜서 검토한다.

⑩ 충분한 분석을 거친 후 실천 가능한 해결방안들을 산출하도록 한다. 해결방안에 대한 모든 아이디어들을 기록한다.

⑪ 진행과정 전반에 걸쳐서,  퍼실리테이터는 미팅이 잘 진전되고 있으며, 진행속도는 적절한지, 그리고 프로세스가 지켜지고 있는지 등에 대한 참가들의 느낌을 주기적으로 검토한다.

⑫ 그 다음, 집단내에서 합의된 기준에 따라 해결방안들을 평가한다.

⑬ 최종 해결방안에 대해 합의가 이루어지도록 한 뒤, 전반적인 실행단계들을 결정한다.

⑭ 참여자들에게 세부적인 실행 계획을 세우도록 한다.

⑮ 실수가 없도록 하기 위해, 핵심단계들에서 실패할 수 있는 모든 가능성들을 예측해 보고, 예상되는 문제점들을 바로 잡는다.

⑯ 역할과 책임을 구체적으로 설정하고, 보고계획을 세운다.

⑰ 미팅을 끝마치고 나면, 의사결정 과정에 대한 간단한 설문조사를 통해 미팅이 어떠했는지에 대해 평가하도록 한다.